I Eurovision Song Contest
2006 tävlade Carola, mer vältränad än någonsin, med större hårsvall,
kraftigare vindmaskin, den bästa sångrösten och med en rejäl schlagerdänga till
låt. Hur vinner man över det, tänkte ett gäng i Finland. Hur hittar man massor
av nya röstare utan att stjäla Carolas? Svaret var att klä ut sig till ett monster,
och ställa upp med en låt som bygger på lite hårdrocksriff. Helt plötsligt hade
man fått upp en helt ny grupp till telefonerna som kunde rösta fram Lordi till
vinnare. Genom att inte tävla MOT alla andra kan man förmodligen hitta bättre
sätt att vinna kunder.
Effektiva marknadsstrategier
och modeller, som till exempel Blue Sea - Red Sea, kan användas för
att definiera om spelplanen är till din fördel för att skapa marknader utan
konkurrens, som i Lordis fall. Du bör investera på ett fokuserat sätt
för att skapa tydlig separation gentemot konkurrenterna genom
att satsa på din unika innovationsvektor, som till exempel Geoffrey
Moore beskriver i sin bok Escape Velocity.
Tyvärr är det inte alltid så
enkelt att få det att fungera. Kanske har du framgångsrikt skapat agila
och resurseffektiva team - men ändå lyckas dom inte åstadkomma
måleffektivitet i stor skala, och intäkterna är inte lika stora som du
skulle önska. Ditt företag är fast i den löpande verksamheten, och det är svårt
att förnya och styra snabbt.
Budgetar skapas långt i
förväg, med stor möda. Efter endast ett par månader på det nya budgetåret
är dom gamla och inte längre relevanta. Företag bedöms på hur väl resultat
stämmer med budget, snarare än hur väl de anpassar sig till
verkligheten. Ni jämförs med statiska mått istället för hur väl ni
presterar relativt andra. Mål, resursallokeringar, och prognoser blandas ihop i
en och samma siffra. Budgetar tilldelas ofta till projekt, istället
för värdeflöden, produkter eller “releasetåg." Vi vet
ju hur mycket teamen och produktionskapaciteten kommer
att kosta, men projektet används i stället med onödig administration och
suboptimeringar som följd.
Ofta startas projekt i en
snabbare takt än ni som organisation klarar att slutföra,
vilket orsakar trafikstockningar, multitasking och långsam time-to-market.
Projektet som koncept är inte effektivt när en kontinuerlig leverans
av värde behövs. Trots massor av tid och ansträngningar i
styrgruppsmöten för att sätta upp och organisera projekt, så är
bemanningen svår och takten för långsam. Det finns massor av slöserier
här. Det är annorlunda nu. Allt går mycket fortare och det som fungerade förut
gör inte det längre. Visst måste det finnas bättre sätt?
VARFÖR ÄR DET annorlunda nu?
Makten har flyttats från
producenterna till kunderna. Kunden är nu din nya chef. Förut var det bara en
fråga om att uppfylla efterfrågan, och om du gjorde det på ett effektivt sätt
och i stor skala, kunde du göra en stor vinst. Nu måste du kunna skapa och
leverera det kunden vill ha, när kunden vill ha det. Du måste dessutom till och
med förtjusa kunden. Det räcker nämligen inte att bara uppfylla
kraven.
Det finns massor av bevis där
ute i världen. En av de vanligaste citerade källorna är The Shift Index av
Deloitte Center för Edge. The Shift Index 2011 visade en mycket negativ
bild av amerikanska företag. Shift Index 2016 visar fortfarande en liknande
situation. En 50-årig nedgång i ekonomisk prestanda och lönsamhet
fortsätter. Sammanfattningsvis:
- Trots fantastisk ny teknik och ständigt ökande produktivitet, är det svårt att dra nytta av möjligheterna.
- Prestanda mätt som avkastning på tillgångar (ROA) i företag är fortfarande en fjärdedel av vad den var 1965.
- Resultaten hos både den övre kvartilen (25%) av företag och nedre kvartilen fortsätter att minska, men den undre kvartilen är mycket värre.
- Frekvensen av misslyckande för ledande företag fortsätter att accelerera.
- Den övre kvartilen av företag visar något ökande avkastning till aktieägarna, medan i undre kvartilen förstörs aktieägarvärde i allt snabbare takt.
- Andelen engagerade medarbetare ligger fortfarande bara strax över 13%.
- Detta påskyndas av globaliseringen och digitaliseringen, vilket resulterar i ständigt ökande konkurrens och allt lägre inträdeshinder. Detta innebär i sin tur att den hastighet med vilken strategier och produkter förlorar sin konkurrensfördel ökar.
Den tid då företag
enkelt kunde förutse efterfrågan, och fokusera på att uppfylla denna
efterfrågan till lägsta kostnad är sedan länge förbi.
Momentan och ögonblicklig
efterfrågan driver nu produkter och tjänster, och endast de
som tillräckligt snabbt kan svara kommer att lyckas. För att nå ännu
större framgång, kan företag hitta ny efterfrågan genom att skapa nya kunder
och marknader genom kontinuerlig innovation och effektiva strategier.
Börja med STRATEGIN
Agil portföljförvaltning
handlar om att exekvera strategi på ett effektivt sätt. Detta innebär att
det först måste finnas en tydlig strategi. Strategin måste förankras av
en Vision och Mission för företaget, och vara förenliga med
ambitionerna och förmågorna. I dagens snabbrörliga värld, måste
strategierna uppdateras kontinuerligt för att vara effektiva, och
valideras med med experiment och data.
Richard Rumelt
beskriver i sin bok Good Strategy - Bad Strategi, att en bra strategi bör
innehålla följande element för att vara användbar:
- En diagnos av utmaningen
- En vägledande policy
- Koordinerade åtgärder eller actions
Många organisationer
förvirrar strategi med ambitioner, optimistiska ekonomiska mål,
beslutsamhet, eller helt enkelt floskler och “Fluff.” En strategi skall
vara det sätt man skall agera för att övervinna utmaningen eller vinna helt
enkelt.
ITERERA STRATEGI
Skapa en process och kultur
där du etablerar en takt — kadens — med vilken du som
kontinuerligt ifrågasätter och förfinar din strategi. Det är troligt (nästan
helt säkert) att antingen villkoren på marknaden eller världen kommer att
förändrats, eller att din respons behöver justeras baserat på empiriska bevis
från dina resultat och experiment, eller att du har lärt sig något nytt
som du vill dra nytta av.
PLANERA för lärande, INTE
BARA för genomförande av strategi
Om vi är överens om att ingen
plan är optimal, och ingen strategi är perfekt, då är det lätt att förstå att
det måste finnas en plan för lärande, inte bara utförande.
SKAPA FLOW
Det är viktigt att förstå
värdeströmmen du arbetar i. Hur skapar man värde från insikter, behov eller
problem? Hur förvandlar man dessa till produkter och tjänster som du säljer
och levererar?
På företagsnivå finns
det ett flöde av nya satsningar och initiativ som måste hanteras.
Detta flöde måste samexistera med det befintliga värdeflödet. Att hantera detta
är portföljförvaltning. Att skapa flow innebär att effektivt lotsa dessa genom
ditt företag, i tur och ordning, så fort som möjligt, och med inbyggd kvalitet.
Ju hårdare du kan prioritera och hålla antalet samtidiga saker på låg
nivå , desto kortare kommer cykeltiden eller
time-to-market att bli. Ju mindre varje leverabel är, desto snabbare
blir ditt system. Med få och små föremål i processen, kommer flödet att
bli mer synligt och effektivare. Det blir lättare att styra och följa upp
att strategin och fokusering faktiskt händer.
EKONOMISTYRNING…
Med ekonomistyrning som är
lika snabb och effektiv som portföljstyrningen så har man väsentligt större
möjligheter att exekvera på ett bra sätt. Om man är kostnadsmedveten i VARJE
beslut och ständigt utvärderar investeringar och prognoser, så kommer man att
bli både snabbare och mer kostnadseffektiv. Med radikal transparens,
rullande prognosfönster, och möjligheter att mäta ekonomiskt värdeskapande i
flödet istället för bara resursutnyttjande och kostnadsanalys, så får man
en möjlighet att hjälpa till att driva affär och portfölj framåt.
HITTA BALANSERNA
Det krävs en balans mellan
disciplin, struktur, standarder och effektivitet å ena sidan, och utforskning,
nätverk, innovation och kreativitet å andra sidan. Som tur är fungerar dessa
sidor nästan bättre ihop. Struktur och säkerhet skapar möjligheter att vara
radikal och lite galen utan att följderna riskerar att ta kål på oss. Men det
är en ständig balansgång som krävs. Ibland måste man välja en för tillfället
bra kompromiss mellan två extrempositioner, men förvånansvärt ofta kan man
åstadkomma både och. Som till exempel specialisering eller generalisering.
Genom att skapa team och medarbetare som är T-shaped (specialister inom ett
eller några områden men generalister inom flera) får man det bästa av
båda.
ETT HELT SYSTEM
Om man sätter samman allt
detta i ett system där man organiserar sig för snabbhet, begränsar mängden
samtidiga initiativ i arbete, synkroniserar, visualiserar, skapar en kadens som
puls i organisationen, anpassar styrning och ekonomisk modell, prioriterar strikt,
och fokuserar på att skapa värde för kunder — då får man vad vi kallar för agil
portföljstryning och agil business.
Lär er mer i kursen AgilPortföljstyrning
Välkommen!
Kursledare:
Per Brandt, Knowit
Lean Management and Development coach
Kursledare:
Per Brandt, Knowit
Lean Management and Development coach
Skicka en kommentar
Trevligt att du vill dela med dig av dina åsikter! Tänk på att hålla på "Netiketten" och använda vårdat språk.